为了提升公司的业绩，主管给两位销售新人分别定了下面这样的目标：

目标一：“今天邀约一个大客户来公司洽谈”

目标二：“本月要完成8万的业绩目标”

看到这样的目标，你会有怎样的想法？实现哪个目标会更轻松一些？

毫无疑问，目标一会让我们更有方向感，且更高效，更容易激发成员工作的积极性。

在带领销售团队过程中，我们经常会强调月度的业绩目标，而忽略了每周，每日的目标方向，当强调月度的高目标时，人往往会面临很大的压力，而这样的压力又会阻碍团队前进，打压团队的动力和积极性。

很多时候，团队缺乏战斗力，销售业绩总是差强人意，并不是这个团队不够优秀，而是团队目标的制定环节出了问题。

粗放式的销售指标往往会让企业背负巨大的盈利压力，也会影响团队的工作状态，那么，怎样才能做好销售团队的目标管理工作？

01、如何对销售目标进行分解？

首先，当我们拿到一个销售目标，对目标的拆解应遵循由上而下的原则。

有一位销售经理是这样制定团队的年度业绩目标的，比如，他让团队中每一位成员都写一个年度业绩目标，然后经理把每个人的业绩目标都相加，最后得出一个团队业绩目标。

试想一下，这样制定团队目标会出现怎样的情况？

这支销售团队的业绩非常糟糕。

为什么会这样呢？试想一下，如果自下而上的制定目标，团队中的每个人就会参考自己去年的业绩，然后制定目标时，就会潜意识地给自己“降低标准”。

这样一来，大家制定的目标就非常低，实施起来没有任何的挑战性，大家觉得反正轻轻松松就能完成目标，没什么压力。

久而久之，整个团队就失去了狼性、狼的战斗力，而变成了温顺的绵羊。

在制定团队销售目标的过程中，一定要遵循自上而下的原则，根据公司的发展战略、市场竞争动态以及行业经营规律来制定团队的目标。

02、在拆解目标的过程中，需要遵循什么样的准则？

对于公司制定的目标，在拆解目标的过程中，我们必须遵循非常重要的原则：团队目标总和需大于公司整体业绩目标。

比如，在一家公司，总共有5支销售战队，公司给整个团队定下2000万的销售目标。

怎么拆解呢？

大多数人会说，很简单，平均分配啊，每个队完成400万的业绩，不就行了吗？

但这里容易忽视一种情况，万一其中一支队伍没能完成400万的业绩，那整个团队是不是就不能完成2000万的目标了？

所以这种办法就行不通。那还有没有别的办法呢？

这时就要具体情况具体设定。

比如，一战队的情况：

特质：整体素质较高，能力较强，业绩也很稳定；

战略：业绩目标设置一定的挑战性，激发团队的狼性；

目标：600万的销售目标。

二战队和三战队的情况一样：

特质：成员整体素质比较稳定，能力相当，但能力还远不如第一支团队

战略：挑战性略比一战队小

目标：500万的销售目标；

四战队的情况：

特质：整体能力处于中等水平

战略：按照正常的水准要求团队成员

目标：400万的业绩目标。

五战队的情况：

特质：掺杂一些新人，团队整体能力可能相对较弱

战略：稍微降低业绩要求

目标：300万的销售目标。

最后，把每支队伍的销售目标加起来就有2300万，比原来设定的团队销售目标还要高出300万。同时也结合了每支销售团队的能力和特点，这样制定出来的销售目标才会比较合理。

03、如何拆解个人的具体任务？

另外，拆解完团队的销售目标后，还需要将团队的销售目标拆解为个人的具体业务。

比如，假设团队的月销售目标为400万，而每个客户成交的数额为4万；

那么至少要签约100个客户，现在这支团队共有10名销售员，如果按照平均分配的方法，每名销售员要负责签约10个客户；

再结合公司过往的签单率：每拜访10个客户才能成交1笔生意，那么一个销售人员在一个月内就需要拜访100个客户，按照每个月22天算的话，至少每天要拜访5个客户。

而我们可以按照团队销售目标拆解的方法，根据每个人的能力情况，设定每天的客户拜访数；

对于能力强的人，可以给TA设定更高的标准，比如每天至少要拜访7个客户，有效达成团队的销售目标。

最后，在设定了目标的过程中，我们还要跟团队成员签订销售目标责任书。这样才可以将销售目标有效地落到实处，激励团队全力执行目标，获得利益最大化。